<교육조직관리론_안선회 교수님_2010. 10. 13> 교육학과 200651008 김유진 제5장 의사결정이론 <학습목표> ● 의사결정의 개념과 이들이 조직 내에서 구현되는 과정을 말할 수 있다. ● 의사결정모형 각각의 개념과 특징을 비교하여 말할 수 있다. ● 효과적 의사결정을 내리기 위한 다양한 기법을 알고, 의사결정에 임할 때 지녀야 할 태도를 말할 수 있다. 목 차 Ⅰ. 의사결정이론의 기본개념 ----------------------------------------------------------- 2 1. 의사결정의 정의 2. 의사결정의 단계 3. 의사결정의 유형 4. 의사결정과 행정 Ⅱ. 의사결정 모형 ------------------------------------------------------------------------ 6 1. 합리모형 2. 만족모형 3. 점증모형 4. 혼합관조모형 5. 최적모형 6. 쓰레기통모형 7. 암묵적 선호모형 8. Janis-Mann 모형 Ⅲ. 집단의사결정 ------------------------------------------------------------------------ 14 1. 집단의사결정의 개념 2. 집단의사결정 모형 3. 집단의사결정과 개인의사결정의 비교 4. 기타 집단의사결정의 질 향상 방안 4. 의사결정과정의 제약요인 Ⅳ. 참고문헌 ------------------------------------------------------------------------------ 22 Ⅰ. 의사결정의 기본개념 1. 의사결정의 정의 1) 협의의 의사결정 : 목표를 달성하거나 문제를 해결하기 위해 여러 행동대안 중에서 최종의 대안을 선택하는 일련의 과정 2) 광의의 의사결정 : 협의의 의사결정 + 선택된 대안의 실행평가환류 3) 학자들에 따른 다양한 정의 ● Griffiths, “심사숙고 끝에 도달된 결론으로서 조직의 심장이자 행정의 과정” ● Campbell, "조직구성원이 목표라고 인식한 것을 달성하기 위해 어떤 방법을 선택하는 것“ ● Barnard, "조직이 목표달성을 위해 여러 대안 중에서 최적의 것을 선택하는 논리적 과정“ ● Johns, "어떤 결정에 이루는 사고 및 행동과정으로서 문제해결 대안들 중에서 의사결정자의 목적을 달성하는 데 최선의 대안을 선택하는 행위“ 2. 의사결정의 단계 1) Hoy와 Miskel의 의사결정과정 단계 1. 문제의 인식 및 정의 2. 문제분석 - 문제분류 - 자료수집 - 문제의 상세화 5. 활동계획의 착수 - 프로그램 - 의사소통 - 감독 - 평가 4. 실행을 위한 계획수립 및 전략개발 - 가능한 대안 선택 - 결과 예측 - 심사숙고 - 행동노선 선택 현재상황 2) 일반적인 의사결정과정 단계
3. 의사결정의 유형
4. 의사결정과 행정 1) 의사결정과 행정의 관계 ● Simon, "행정조직은 하나의 의사결정구조체이며, 의사결정자와 문제해결자로서의 기능을 갖는다. 의사결정은 행정의 핵심이다.“ ● 행정과정은 곧 수많은 의사결정의 연속체 2) 의사결정과 정책결정 ● 학자에 따라 의사결정과 정책결정의 의미를 구별하기도 하고 동의어로 보기도 함 ① 구별하는 입장
② 의사결정 = 정책결정 ③ 의사결정 ⊃ 정책결정 ● 정책결정과 의사결정은 모두 행정의 본질적인 요인이며 기본 속성은 동일 3) 교육정책의 결정요인 ① 국가이념 및 교육이념 - 교육정책은 국가이념과 교육이념을 반영 ② 국회와 정당 - 정당이 지향하는 교육정책 발안 및 의결 ③ 정책결정자 - 교육정책은 정책결정자의 개인적 특성(가치관, 경험, 통찰력, 신념, 전문성 등) 반영 ④ 자문위원회 - 교육정책 결정과정에서 자문역할 수행 ⑤ 교육연구기관 및 교육학자 - 전문지식 제공을 통해 교육정책 결정의 합리성 도모 ⑥ 교육관련단체 및 시민단체 - 정부의 교육정책 개발심의결정 과정에 영향력 행사 ⑦ 여론 - 정부는 대중매체를 활용해 정책 홍보, 국민은 교육정책에 대한 의견을 신문방송을 통해 전달 4) 단위학교에서의 의사결정영역 ① 교육과정 및 교수 - 교육내용, 교육방법, 교육시간 등 ② 교직원 인사 - 교직원 연수출장승진평가상훈징계, 기간제 교사 임용 등 ③ 시설재무사무 관리 - 시설 유지 및 관리, 예산 편성 및 집행, 사무업무 관리 ④ 학교와 지역사회 - 단위학교의 자율적인 교육자치가 강조되면서 학부모와 지역사회의 참여 증가, 학부모회와 학교운영위원회의 역할 확대 ⑤ 학생지도 - 생활지도, 포상, 임원선출, 학생회의, 수학여행 등 Ⅱ. 의사결정 모형 ● 의사결정 모형에서의 기본개념 합리적(=이상적) : ① 최선의 대안을 선택했는가? ⇒ 결과적 합리성 ② 목표를 달성하는 데 드는 비용과 시간이 적절한가? ⇒ 절차적 합리성 인지적 : 사람의 인지능력에는 한계가 있으며, 당면 문제에 대한 인식능력은 개개인마다 다르므로 완전히 합리적인 의사결정은 있을 수 없음 규범적(=처방적) : 가장 바람직한 결정은 무엇인가? 현실적(=경험적실증적기술적) : 현실 상황에서의 실제 의사결정과정은 어떠한가? 1. 합리모형(=고전모형) ● 이상적규범적 모형, 완벽주의 이론 ● 고전적 조직이론 학자들이 추구한 의사결정 모형 1) 개념 의사결정은 ①문제에 대한 정확한 인식, ②분명한 문제해결목표 설정, ③관련된 모든 정보와 자료의 수집분석, ④대안의 사회적정치적경제적 영향 및 효과의 계량적 분석으로 이루어짐 2) 전제 ① 완전정보(perfect information) - 의사결정과정에 필요한 모든 지식과 정보 수집 ② 완전대안(perfect alternative) - 의사결정자는 문제해결을 위한 모든 대안을 인식 ③ 무한한 정밀성(unlimited accuracy) - 대안에 대해 매우 정밀한 비용-효과 분석이 가능. 최소 비용으로 최대 효과 ④ 산출완전선호체계(perfect preference system) - 의사결정자의 선호체계는 일관적 ⑤ 완전합리적 결정(perfect decision) - 목적 달성을 최대화시키는 대안을 선택 ⇒ 인간은 전지전능하며, 상황에 대한 모든 변수를 통제할 수 있고, 문제해결은 단번에 이루어진다. 3) 단계 4) 한계 ● 의사결정과정에서 나타나는 인간의 복잡한 심리와 주관성, 직관을 고려하지 않음 ● 실제로 모든 관련정보들을 확보하기는 불가능 ● 모든 가능한 대안을 생각하고 각각의 결과를 정확히 예측하기는 불가능 ● 인간이 실제 소유하기 어려운 수준의 지적능력, 합리적 사고력, 지식수준을 가정 ● 완전대안 결정까지의 시간과 비용 소모 과다 ● 대안을 실행하는 과정에서 나타나는 갈등을 고려하지 않음 ⇒ 현실성과 실효성 결여, “합리모형이 가장 합리적이지 못하다” 5) 의의 ● 최선의 대안선택을 위한 논리와 절차 제시 ● 개인의사결정 시 또는 개발도상국에서 적용하기 적합 2. 만족모형(=제한된/의도된 합리성 모형, 행정모형) ● 인지적실증적 모형 ● 합리모형의 비현실적 측면을 비판하며 Simon이 제시 ● 행동과학적 시각의 의사결정모형
1) 개념 2) 전제 ① 의사결정자는 모든 방법을 동원하는 것이 아니라 가장 용이한 방법으로 정보를 탐색한다. ② 의사결정자는 모든 대안을 생각해낼 수 없으며, 모든 대안을 생각할 수 있을 만큼의 시간도 충분하지 않고, 그 결과에 대해 정확히 예측할 수도 없다. 사람은 이처럼 목적달성을 최대화할 수 있을 만큼의 지식수준과 능력을 갖지 못하므로, 현재까지 탐색된 대안에 어느 정도 만족하면 다른 대안은 탐색하지 않는다. ③ 이때의 만족수준 또한 사람마다 다르다. ④ 대안에 대한 평가기준은 완전하지 않다. ⑤ 의사결정자는 의사결정을 할 때 개인의 가치관, 경험 등에 근거하며, 의도적으로 개인적 동기를 개입시키기도 하므로 완전히 합리적인 결정이란 있을 수 없다. ⑥ 의사결정에는 의사결정자의 심리적 요인(개성, 능력, 경험, 지식 등)과 사회적 요인(조직문화, 지역사회 등)이 작용한다. 3) 단계 4) 한계 ● 보편적인 적용성이 떨어짐 ● 목적달성에 가장 효과적인 대안선택방법에 대한 설명 부족 ● 대안의 만족수준 설정에 대한 설명 부족 ● 만족하는 순간 더 나은 다른 대안에 대한 고려의 여지를 포기할 수 있어 보수주의로 귀착될 가능성이 있음 5) 의의 실제 의사결정방식의 모습을 설명 3. 점증모형 ● 실증적 모형 ● 합리모형의 비현실적 측면을 비판하며 Lindblom이 현실적 의사결정방법으로서 제시 1) 개념 ● 새로운 대안을 탐색하는 것이 아니라 기존의 결정(정책)을 약간 수정보완하여 대안으로 제시 ⇒ 현재 정책 ± α 따라서 대안의 선택범위가 좁으며 분석에 제약이 있음 ① 계속성 : 기존 정책과 새 정책 간의 조율을 통해 조직의 목표에 점진적으로 근접 해가는 것을 목적으로 함 기존 정책의 내용, 소요 비용, 효과 등을 근거로 새로운 정책의 내용 및 비용 등을 수정 또는 증감 ② 부분성분산성 : 의사결정이 여러 수직적수평적 층위에서 이루어짐 ③ 목표와 수단 간의 상호의존성 : 수단을 통해 목표가 보다 명확해지기도 함 2) 전제 ① 의사결정자는 기존의 결정보다 약간 향상된 결정에 관심을 갖는다. ② 의사결정자는 모든 대안이 아닌 한정된 수의 대안만을 검토평가한다. ③ 의사결정자는 각 대안에 대해 한정된 수의 중요한 결과만을 평가 ④ 의사결정자는 당면한 문제를 끊임없이 재정의한다. ⑤ 의사결정자는 해결안이 나올 때까지 당면한 문제를 계속적으로 분석평가한다. 3) 한계 ● 계획성 결여 ● 점증의 범위에 대한 학자들의 합의가 이루어지지 않음 ● 기존 정책에 따른 결과가 바람직하지 않을 경우, 급격한 정책전환 필요 ● 조직의 쇄신과 혁신 필요 시 적용하기 부적합 ● 보수주의와 기회주의로 귀착될 수 있음 4) 의의 ● 기존 정책체제에 많은 비용이 투자되어 있는 상황에서 가장 현실적이며 실현가능한 의사결정방식 ● 고도로 다원화된 사회에서 적용이 용이 ※ 합리-만족-점증모형 비교
4. 혼합관조모형(=혼합탐사모형, 혼합주사모형 ; Mixed-Scanning Model) ● 합리모형 + 점증모형 ● 합리모형의 지나친 이상 설정과 점증모형의 과도한 보수주의를 비판하며 Etzioni가 제시 1) 개념 2) 적용 상황 ● 정책을 거시적으로 조망할 필요가 있을 때 ● 정책 환경의 변화로 정책의 기본을 재설정할 필요가 있을 때 3) 한계 ● 두 모형의 절충에 지나지 않고 점증모형과 크게 다를 바 없는 독창성 결여된 모형 ● 현실적으로 제시된 절차를 따라 의사결정을 하기에 부적합 5. 최적모형 ● 규범적 모형 ● 합리모형의 지나친 이상적 측면과 만족점증혼합주사모형의 보수적 측면을 비판하며 Dror가 제시 ● 비정형적 의사결정에 사용됨 1) 개념 ● 최적(the optimum) : 최상(the best)은 아니나 최상에 가까운 상태 ● 합리모형의 결과적 합리성 ⇨ 절차적 합리성(과정상의 경제적 비용 고려) 만족점증혼합주사모형의 보수성 ⇨ 초합리성 반영으로 최상의 의사결정 도모 ● 의사결정에는 초합리적인 요소(직관판단창의잠재의식 등)가 개입되며, 이것의 최상의 의사결정을 돕는다고 전제 ● 초합리적 요인을 반영한 의사결정, 결과에 대한 피드백과 피드포워드 등을 통해 질적인 면에서 최상의 의사결정 수준에 근접할 수 있음 2) 단계
3) 한계 ● 초합리적 요소를 고려해야 한다는 점 외에는 합리모형과 크게 다르지 않음 ● 질적인 면을 강조하면서도 비용효과 등 양적 개념에 치중함 ● 대안 선택 시 나타나는 갈등에 대한 제시 부족 ● 초합리적 요소가 얼마만큼, 어느 경우에 작용할 것인지에 관한 설명 부족 4) 의의 의사결정과정의 구조와 개선을 통해 의사결정의 합리화적정화를 도모할 수 있음을 시사 6. 쓰레기통모형 1) 개념 ● 쓰레기통 : 쓰레기 = 조직화된 무정부 상태의 조직 : 조직 내 의사결정요소 ● 조직화된 무정부 상태의 조직 : 예측불가능한 상황이 많이 발생하는 현대사회의 다원화된 조직을 의미 ● 조직 내 의사결정요소 ① 문제 : 불만족스러운 상태에 있는 모든 사건들 ② 해결책 : 문제해결을 위해 제공되는 아이디어 ③ 참여자 : 조직구성원 ④ 선택기회 : 의사결정을 필요로 하는 타이밍, 문제, 해결책, 참여자가 특정 시간에 우연히 부딪히는 상태 ● 조직 내 의사결정요소들이 독립적으로 조직 속에 존재하다가 우연히 부딪힘으로써 결정이 이루어짐 ● 의사결정이 합리적체계적이기보다는 주먹구구식으로 이루어짐 2) 특징 ① 문제성 있는 선호 : 의사결정자의 선호체계는 일관적이지 않음 의사결정자는 자신의 선호에 바탕을 두고 결정을 내리기도 하지만 자신의 선호를 모른 채 의사결정에 참여하기도 함 ② 불명확한 기술 : 현실상황에서 의사결정자들은, 의사결정을 통해 달성하려는 목표와 대안 간의 인과관계를 분명히 알지 못하므로 문제해결의 기술(절차 또는 방식) 또한 명확히 알 수 없음. 실제로는 과거의 시행착오와 경험으로부터 이러한 인과관계를 파악하게 되어 문제해결 방법을 알게 되는 경우가 많음 ③ 유동적 참여(일시적 참여) : 의사결정자들이 의사결정에 참여하는 시간과 쏟는 노력은 개개인마다 다르므로, 개개인은 전체 결정에 대해 부분적으로만 관여함 3) 한계 교육조직의 예측불가능하며 불확실한 측면만을 지나치게 강조하므로 예측가능하고 확실한 측면에 대한 설명 부족 4) 의의 의사결정의 네 가지 요소가 독립적으로 움직일 수 있음을 분명히 밝힘 7. 암묵적 선호모형 1) 개념 ● 의사결정자는 여러 개의 대안에 대해 객관적 분석평가를 한 후에 최종 대안을 선택하는 것이 아니라 암묵적으로 어떤 대안을 선택한 후에 이 선택을 논리적으로 합리화하고자 함 ● 비정형적 결정에서 주로 나타남 8. Janis-Mann 모형(=의사결정 갈등이론) 1) 의사결정과정에서 발생하는 스트레스에 대응하는 5가지 유형 ① 갈등 없는 고수 - 갈등을 무시하고 하던 일을 지속 ② 고민을 생략한 변화 - 비용과 위험에 대한 고려 없이 일반적 행동방안을 무비판적으로 수용 ③ 방어적 회피 - 결정 지연, 책임 전가, 선호하지 않는 결과를 최소화, 피드백 무시 등으로 갈등 회피 ④ 지나친 조심 - 당황한 상태에서 일시적 안도감을 주는 대안을 성급히 선택 ⑤ 조심 - 신중한 정보탐색과 평가를 거친 후 대안 선택. 가장 바람직한 대응방법 2) 신중한 의사결정자의 요건 ① 광범위한 영역의 대안에 대한 신중한 검토 ② 성취해야 할 목표와 선택에 따른 가치에 대한 분석 ③ 선택의 위험과 결함에 대한 분석 ④ 대안의 추가적 평가에 필요한 새로운 정보 탐색 ⑤ 새로운 정보나 전문가의 판단에 대한 성실한 평가 ⑥ 각 대안의 긍정적 또는 부정적 결과에 대한 재검토 ⑦ 선택된 행동방안을 실천하기 위한 상황적 세부계획 수립 3) 모형 Ⅲ. 집단의사결정 1. 집단의사결정의 개념 ● 집단 내 구성원들이 참여하여 상호간의 의견과 정보를 교환하여 문제를 인식하고, 이를 해결하기 위한 여러 대안들을 제안하여 그 중에서 최선의 대안을 선택실행평가환류하는 과정 ● 집단의사결정 시 고려할 사항 ① 누구를 참여시킬 것인가? ② 언제 참여시킬 것인가? ③ 어느 수준까지 참여시킬 것인가? 2. 집단의사결정 모형 1) Bridges의 참여적 의사결정 모형 ● 조직구성원의 유형에 따른 의사결정과정에의 참여수준과 참여시키는 방법 제시 ① 개념 ● 수용영역 : 구성원이 상급자의 의사결정을 기꺼이 수용하는 영역 ● 적절성 검토(상관성 검토) : 구성원은 의사결정과 이해관계를 가지고 있는가? ● 전문성 검토 : 구성원은 의사결정에 필요한 전문적 지식을 가지고 있는가? ② 모형 ③ 장점 단순하므로 신속하게 활용 가능 1′) Hoy와 Tarter의 참여적 의사결정 모형 ① 개념 ● Bridges의 참여적 의사결정 모형의 관련성전문성 검증 + 헌신성 검증 ② 모형 ● 의사결정구조 - 합의 : 참여구성원들이 만장일치로 결정 - 다수결 : 참여구성원들이 다수결의 원리로 결정 - 집단 자문 : 행정가가 전체 집단의 의견을 경청한 후, 의견반영여부를 결정 - 개별적 자문 : 행정가가 결정할 사안에 대한 관계자 또는 전문가와 개별 상의 후, 의견반영여부를 결정 - 일방적 결정 : 조직구성원의 참여 없이 행정가 단독으로 결정 ● 상사의 역할 - 통합자 : 구성원들의 다양한 의견과 관점을 통합조율 - 의회인 : 소수의 의견을 보호함으로써 개방적민주적 의사소통 촉진 - 교육자 : 구성원들에게 문제의 성격을 충분히 설명하고 그들의 의견을 경청함으로써 결정내용에 대한 구성원들의 수용성 제고 - 간청인 : 구성원들 중 전문가인 사람에게 자문을 요청함으로써 의사결정의 질 제고 - 지시자 : 행정가 단독적으로 의사결정 2) Vroom과 Yetton의 상황적합적 의사결정 모형(=의사결정나무모형) ① 개념 ● 상황별로 적합한 리더십 유형에 따른 의사결정 방법 제시 ⅰ. 의사결정의 질을 확보하기 위한 규칙 ● 정보규칙 : 지도자는 문제해결에 필요한 정보와 전문적 지식을 충분히 가져야 함 ● 신뢰규칙 : 지도자는 구성원들을 합의에 이르게 할 수 있는 의사결정 통제력을 가져야 함 ● 비구조화된 문제의 규칙 : 비구조화된 문제에 관한 지도자의 전문적 지식이 부족할 경우, 충분한 정보를 갖고 있는 구성원들로부터 정보를 수집해야 함 ⅱ. 의사결정의 수용성을 확보하기 위한 규칙 ● 수용성 규칙 : 의사결정과정에 구성원들의 참여가 이루어져야 함 ● 갈등규칙 : 의사결정과정에 구성원들이 참여하여 이견 차이를 좁혀나감으로써 합의를 도출해야 함 ● 공정성 규칙 : 구성원들의 수용이 중시되는 문제에서는 집단의사결정을 통해 결정을 내려야 함 ● 수용우선 규칙 : 결정내용에 대해 구성원들이 수용할지의 여부가 우선시되어야 함 ② 모형 A. 문제해결을 위해 선택한 대안이 다른 대안보다 합리적인가? B. 지도자는 올바른 의사결정을 위해 필요한 정보를 지니고 있는가? C. 문제해결의 목표와 문제해결 방법이 분명한가? D. 조직구성원의 의사결정 수용이 업무의 효과적 수행에 영향을 미치는가? E. 지도자의 단독적인 의사결정은 구성원들에게 수용될 것인가? F. 조직구성원들은 문제해결에 있어 조직의 목표를 공유하는가? G. 대안 선택 시 조직구성원들 사이에 갈등이 발생할 것인가? H. 조직구성원들은 고도의 합리적인 의사결정을 하기에 충분한 정보를 갖고 있는가?
③ 단점 복잡하며 시간이 오래 걸림 ④ 의의 의사결정과정에서 구성원들이 언제, 어떻게, 어느 정도 참여해야 하는지를 제시 3) Owens의 참여적 의사결정 모형 3. 집단의사결정과 개인의사결정의 비교
4. 기타 집단의사결정의 질 향상 방안 1) 의사결정 참가자를 위한 수칙개발 ① 지도자가 준수해야 할 수칙 ● 회의의 목적을 명확히 파악한다. ● 회의시간 절약을 위해 회의 안건과 일정을 미리 수립하여 참가자들에게 공지한다. ● 회의종료시간을 준수한다. ● 토론에 지나치게 개입하거나 방관하지 않는다. ● 참가자들의 의견을 신중하게 수렴하여 종합안을 도출한다. ● 독특한 회의문화를 개발하여 참가자들의 창의성을 촉진시킨다. ● 회의 종료 후 , 참가자들과 개별 접촉하여 회의결과를 확인한다. ● 의사결정내용의 사회적 정당성 확보를 위해 윤리적 테두리 안에서 의사결정이 이루어지도록 한다. ● 회의방해요인을 효과적으로 조정∙제거하여 원활한 회의환경을 조성한다. ② 참가자가 준수해야 할 수칙 ● 회의의 목적을 명확히 파악한다. ● 문제해결에 도움이 될 만한 정보를 검토하여 대안을 모색하고자 노력한다. ● 대안의 결과에 대해 예측해 본다. ● 선별된 대안을 상호 비교하여 최선의 대안을 선택한다. ● 대안의 실행 역시 의사결정과정의 연속선상에 있음을 인식한다. ● 의사결정 내용과 실행에 대해 충실히 평가를 내린다. 2) 집단 구성원의 창의성 제고 ① 브레인스토밍 : 다른 사람의 아이디어에 대한 비판을 금지하고, 어떤 생각이라도 자유롭게 발표할 수 있도록 하용하며, 가능한 많은 아이디어를 산출하도록 하고, 제안된 아이디어 간의 결합을 통해 개선을 강조하는 집단토론 기법. 창의성 개발에 효과적이며, 참여자들의 적극적 태도 배양과 인간관계 개선에 도움이 됨 ● 회의시간은 40~60분이 적절하며 회의내용을 철저히 기록한다. ● 회의 전에 의제가 공개되어서는 안 되며, 의제는 너무 광범위하지 않고 명확해야 한다. ● 참가자는 5~7명 정도가 적절하며, 원형탁자에서 이루어지는 것이 바람직하다. ● 타인의 아이디어를 활용하여 새로운 아이디어를 제시하는 것도 권장된다. ● 특정 문제에 관해 논의를 할 때에는 실제 사례를 두고 하는 것이 좋다. ② 명목집단법 ● 절차 : 제시된 사안에 대해 참가자 각자가 문제해결 아이디어를 서면으로 제출 → 지도자가 제출된 순서대로 그 내용을 칠판에 기록. 이 때, 각각의 아이디어 제출자는 비공개로 함 → 지도자와 참가자들이 모든 아이디어의 장단점과 타당성을 토론하고, 투표로 우선순위를 결정 → 개표를 하여 가장 많은 점수를 얻은 아이디어를 대안으로 채택 ● 장점 - 브레인스토밍의 약점 극복. 즉, 참가자들이 타인의 영향을 받지 않고 독립적으로 문제를 생각해 볼 수 있음 - 의사결정에 소요되는 시간이 적음 ● 단점 - 한 번에 한 문제 밖에 처리할 수 없어 복잡한 결정을 내려야 하는 경우에 적용이 어려움 ③ 시네틱스 : 집단구성원들이 고정관념을 벗어나 창의적 아이디어를 펼칠 수 있도록 은유와 유추를 통해 문제를 공식화하여 아이디어 도출을 촉진하는 의사결정기법 ● 원칙 - 전문지식을 가진 사람을 참가자로 선발 - 통찰력과 진행능력을 갖춘 사람을 지도자로 선발 - 의사결정에 참여하는 모든 사람은 문제이해력과 결과수용력, 융통성을 지녀야 함 ● 절차 : 지도자가 문제점을 간단히 기술 → 참가자들의 문제점을 재검토하고 구체적으로 토의 → 참가자들이 모든 해결책을 나열하여 각각의 한계에 대해 토론하여 보다 나은 해결책 모색 ④ 델파이 기법 ● 절차 : 전문가들을 선정하여 참여요청 및 질문지 개발 → 1단계 질문(당면 문제에 대한 전문가의 견해) → 2단계 질문(1단계의 분석결과를 제시. 전문가들은 이 결과를 보며 자신의 의견을 재평가) → 3단계 질문(사안에 대한 새로운 견해 또는 극단적 견해를 제시. 전문가들은 이 의견들을 보면서 자신의 의견을 재조정하거나 반박) → 4단계 질문(참여 전문가들의 의견 일치가 이루어지고 그 간의 논쟁이 공개됨) ● 고려사항 - 필요 전문가 수 : 15~35명 - 전문가 초빙 방법 : 초빙 편지에 프로젝트명, 프로젝트 목적, 예상 설문 횟수와 설문기간, 익명성 보장 등 구체적 내용 수록 - 그룹 전체 의견의 평균값이 아닌 중앙값을 중시하도록 하며, 전체 응답 양상을 공개해야 함 ● 장점 - 문제를 냉정하고 객관적으로 검토 가능 ● 단점 - 참여 전문가선정의 어려움 - 막대한 시간 필요(한 단계 질문지 작성에 약 3주 소요) - 타당성 있는 극단적 의견에 대한 처리 곤란 3) 집단사고와 집단극화현상 방지 ① 집단사고 ● 집단사고 : 구성원들의 집단의식이 높거나 조직의 위기상황 시, 집단의 결정에 대한 비판의식이 상실되는 현상. 의사결정의 질 저하와 의사결정 왜곡을 가져올 수 있음 ● 집단사고 방지법 - 집단사고의 원인과 결과를 집단 전체가 공유 - 지도자는 의사결정과정에서 중립적 입장을 유지하고 의사결정 분위기 조성 - 지도자는 의사결정과정에서 나타나는 비판과 의문제기를 독려 - 구성원들은 영향력이 센 몇몇에게 반대자의 역할을 부여함으로써 새로운 대안 모색을 시도 - 집단을 두 개로 분할하여 대안의 실행가능성을 신중히 평가 - 경쟁집단으로부터 오는 경고를 충분히 검토 - 예비적 합의에 도달 후 의문점을 발표하고 문제 재검토 - 외부전문가의 의견 반영 - 의사결정 시안에 대한 평가는 의사결정 집단이 아닌 믿을만한 조직구성원들에게 의뢰 - 대안을 검토할 때에는 여러 개의 독립적 의사결정기구를 활용 ② 집단극화 ● 집단극화 : 구성원들이 집단토론을 통해 자신의 원래 입장을 더욱 양극단으로 몰아가는 경향을 보이는 현상. 진보적 성향은 급진적으로, 보수적 성향은 수구적으로 변화 ● 집단극화 방지법 - 반대를 위한 반대를 고무 : 어느 한 사람이 지배적인 의견에 대해 고의적으로 반대하는 역할을 담당함으로써 문제의 정확한 인식과 심도 있는 검토를 꾀함 - 복수지지를 고무 : 여러 의견에 대한 복수투표를 인정함으로써 의견표출의 다양화를 꾀함 - 변증법적 토의를 고무 : 문제의 기본 가정에 대해 찬성과 반대로 구성원을 구분하여 토론하고, 각 의견의 장점만을 취함 5. 의사결정과정의 제약요인 1) 의사결정자 측면 ① 의사결정자들의 인성, 가치관, 경험, 사회경제적 배경 ② 사안에 관한 전문적 지식기술경험 부족 ③ 구성원들의 참여와 창의성을 저해하는 권위주의적 태도 2) 조직내적 측면 ① 중앙집권적 체제와 계선조직 중심의 행정체제 ② 의사결정기구의 모호한 정체성 ③ 원활하지 않은 의사소통 ④ 제한된 인적물적 자원 ⑤ 정확한 정보의 신속한 수집 곤란 ⑥ 한정된 시간 ⑦ 새로운 정책 수립 시, 매몰비용 고려 차원에서 선행정책과의 연계성을 유지해야 한다는 딜레마 3) 환경적 측면 ① 정치적 풍토, 사회적 관습, 법률적문화적 요인 ② 이해당사자(정부정책의 경우 국민)의 요구반영 부족 ③ 임기제한에 따른 단기성과주의 ④ 전문가에게 결정을 위임하기보다는 행정가 스스로 의사를 결정하는 데 따라 의사결정의 질이 저하 Ⅳ. 참고문헌 김창걸(2003), 교육조직행위론, 서울: 형설출판사. pp. 285-337 박정애(2004), 교육행정 및 교육경영, : 교육과학사. pp. 235-265 송미섭∙나동환∙주현준(2008), 교육행정 및 교육경영, 서울: 형설출판사. pp. 95-111 이성은(2008), 학교변화와 열린행정, 파주: 교육과학사. pp.169-193 한만봉(2007), 교육정책학(上), 파주: 한국학술정보(주). pp. 471-503 http://blog.naver.com/jinwon_hong?Redirect=Log&logNo=140060535578 - Jinwon Hong's Blog |
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