플랫폼 비즈니스 창업 - peullaespom bijeuniseu chang-eob

  남극에 서식하는 펭귄은 먹잇감을 구하기 위해서는 바다에 뛰어 들어야 한다. 그러나 바다에는 펭귄들을 노 리는 바다표범과 범고래들이 기다리고 있다. 모두들 망설일 때 한 마리가 용감하게 바다에 뛰어들면, 다른 펭귄들도 두려움을 이기고 잇따라 뛰어든다. 이와 같이 두려 운 상황에서 용기를 내서 도전을 함으로써 다른 이들의 참여를 유도하는 사람을 바다에 처음 뛰어든 펭귄에 빗 대어 ‘퍼스트 펭귄’이라 부른다. 퍼스트 펭귄이 선구자 역할을 해야 하는 “모두가 움직이지 않으면 아무도 움직이 지 않기 때문에 아무도 움직이지 않는” 상황을 펭귄문제라고 한다. 이러한 펭귄 문제는 플랫폼 이용 양상에서도 드러난다. 플랫폼에 충분한 구성원이 없다면 플랫폼 사 용자는 채택을 망설인다. 즉, 다른 사람들이 모두 동참하지 않는 한 아무도 합류하지 않는다.

  플랫폼 제공자는 펭귄 문제를 해결하기 위해 초기채 택자(early adopter)에게 보조금을 지급하거나, 원가 이하로 가격을 책정하는 등 공격적인 마케팅을 한다. 네트워크 사용자 기반을 초기에 조성하면 네트워크 효과로 인해 비용을 지불하려는 후기채택자(later adopter)들이 증가한다. 플랫폼 제공자는 네트워크가 일정 수준에  달하면 플랫폼의 가격을 올릴 수 있다. 펭귄 문제의 다른 해결책으로 유명한 네트워크 사용자와 독점적 제휴 를 확보하는 방법이 있다. 또한 플랫폼의 독점성을 확보 하기 위해서는 전용 플랫폼이 필요하다. 기업들은 네트워크를 개발할 때 전용 플랫폼을 사용하는 그룹과 공유 플랫폼을 사용하는 그룹으로 나뉜다. 기업들이 전용 플랫폼과 공유 플랫폼을 선택하는 기준은 무엇일까? 하버드대 아이전먼교수의 플랫폼 비즈니스 매트릭스 모델을 중심으로 살펴보기로 한다.

  플랫폼을 매개로 하는 사업 모델을 가진 스타트업은 사용자가 액세스하는 플랫폼을 제공하는 기업이 하나인지 다수인지, 플랫폼의 기술 및 참여를 통제하는 후원자 가 하나인지 다수인지에 따라 다음 [그림]의 네 가지 전략 중 하나를 선정하는 것이 유리할 것이다. 플랫폼을 만들고 유지 관리하는 데 있어 기업은 공급자와 후원자라 는 두 가지 다른 역할을 수행할 수 있다. 플랫폼 제공자는 사용자의 상호작용을 중재하고 플랫폼과의 주요 접점 역할을 한다. 플랫폼 후원자들은 사용자들과 직접적 으로 거래하지 않는다. 오히려, 그들은 플랫폼의 기술을 수정하고 누가 제공자나 사용자로서 네트워크에 참여할 수 있는지 결정할 권리를 가지고 있다. 플랫폼의 후원자 와 공급자 역할은 각각 한 회사 또는 여러 회사가 담당할 수 있으며, 때로는 한 회사가 두 가지 역할을 모두 수행 하기도 한다. 이러한 가능성은 플랫폼의 네 가지 다른 범 주를 정의한다.

  전용 플랫폼에는 소니 플레이스테이션과 같은 단 일 후원자가 있다. Visa 또는 Linux와 같은 공유 플랫 폼은 여러 회사가 플랫폼의 기술을 개발하는 데 협력 한다음 서로 경쟁한다. 그러나 호환성을 통해 다른 플 랫폼 제공업체를 사용하는 사용자는 계속 액세스할 수 있다.

  조인트 벤처 플랫폼을 사용하면 여러 회사가 플랫폼 개발에 협력하지만 단일 기업이 유일한 공급자 역할을 한다. 3개의 대형 신문사 그룹은 온라인 채용 사이트 커리어빌더를 공동으로 만들어 개발비를 분담해 경쟁을 피했다. 조인트 벤처는 플랫폼의 유일한 공급자 역할도 해야 한다. 공유 플랫폼의 후원자들은 때때로 비자USA나 지역부동산협회와 같이 연구개발을 수행하거나 공유 인프라에 투자하는 조인트 벤처의 모습을 보인다. 그러나 제공자 역할을 하지 않고, 카드 발급 은행과 부동산 중개업자 등 서로 경쟁하는 복수의 사업자가 있어 공유 플랫폼으로 분류된다.

  라이선스 플랫폼을 통해 단일 회사는 플랫폼의 기술 을 개발 후, 다른 회사를 공급자로 라이선스한다. 대표적으로 아메리칸 익스프레스는 MBNA에 아메리칸 익스프 레스 브랜드 카드를 발급할 수 있는 권한을 부여한다. 소니는 타사 개발자에게 플레이스테이션 호환 게임을 만 들 수 있는 권리를 허가하지만, 플레이스테이션 호환 게 임을 플레이하는 타사 콘솔은 허가하지 않는다. 이러한 맥락에서 타사 게임 개발자는 플랫폼 제공자가 아닌 플 랫폼 사용자에 불과하다. 많은 플랫폼들과 마찬가지로 플레이스테이션은 “투사이드(two-side)”이며, 게임을 요구하는 플레이어와 이를 공급하는 개발자라는 두 개의 사용자 그룹을 가지고 있다.

박주영 교수(벤처중소기업학과) 기자의 다른기사

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페이스북, 구글, 애플, 알리바바, 에어비앤비, 우버 등 요즘 잘나가는 기업들의 비즈니스 모델을 살펴보면 한 가지 공통점이 있다. 그것은 이들 기업 모두 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하고 있다는 점이다. 플랫폼 비즈니스 모델이란 사업자가 직접 제품 또는 서비스를 제공하는 것이 아니라 제품이나 서비스를 제공하는 생산자 그룹과 이를 필요로 하는 사용자 그룹을 서로 연결하는 것이다. 사업자는 생산자 그룹과 사용자 그룹이 플랫폼내에서 활발한 거래가 발생하도록 함으로써 가치를 생성하고 궁극적으로 수익을 창출한다.

플랫폼이란 단어는 본래 기차를 타고 내리는 물리적인 공간이나 강사, 지휘자, 선수 등이 사용하는 무대 또는 강단을 뜻하는 의미였으나 현재는 특정 장치나 시스템 등에서 이를 구성하는 기초가 되는 틀을 지칭하는 용어로 많이 사용되고 있다. 오늘날 제조, 유통, 전자, IT 등 분야를 가리지 않고 많은 기업들이 플랫폼 사업자를 궁극적인 목표로 삼고 있을 만큼 현 시대에서 플랫폼 전략은 기업에게 있어 매우 중요하다. 따지고 보면 휴대폰 시장에서 존재감이 없던 애플이 노키아, 블랙베리, 모토로라 등 유수의 경쟁자들을 물리치고 스마트폰 시장의 강자로 군림하게 된 이유가 바로 앱스토어라는 플랫폼 전투에서 승리했기 때문이다.

플랫폼 비즈니스의 발전 전략

최근 기업들의 성장전략을 살펴보면 대부분의 기업들이 플랫폼 기업을 지향하고 있음을 쉽게 알 수 있다. 이는 플랫폼 비즈니스 모델이 분야를 막론하고 거의 대부분의 기업들이 지향하는 성장모델로 매력적이라는 점을 시사하고 있다. 사실 플랫폼 비즈니스 모델의 매력은 가치를 만드는 생산자와 그 가치를 사용하는 소비자가 자유롭게 만나고 연결되는 장이 존재한다는 점이다. 다시 말해 플랫폼 비즈니스 모델의 특징은 생산자와 소비자가 다양하게 ‘연결’되는 ‘양방향’에 있으며, 생산자와 사용자는 매우 랜덤하게 연결되는 구조를 가지는데 이를 양면시장(Two Sided Market) 이라고 부른다.

그렇다면 양면시장이란 과연 무엇일까? 예를 들어 사용자가 새로운 금융상품에 가입하기 위해 은행을 찾아가는 모습은 전형적인 단면시장이라고 할 수 있다. 이러한 단면시장에서는 판매자가 구매자를 직접 상대하는 것이 특징이다. 반면 양면시장은 플랫폼내에서 다양한 판매자와 구매자간에 거래가 상시적으로 나타난다. 사실 양면시장은 우리 주위에서도 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 신문사나 잡지사는 비교적 저렴한 가격으로 독자에게 콘텐츠를 제공하고 지면에 광고를 게재함으로써 대부분의 수익을 창출하는데 이는 전형적인 양면시장의 사례라고 할 수 있다. 이때 신문사와 잡지사는 독자와 광고주라는 두 개의 다른 집단을 상대하고 양쪽을 연결하는 연결고리 역할을 함으로써 양쪽 고객 모두를 만족시키고 있다.

하지만 이러한 양면시장이 활성화되기 위해서는 네트워크 효과가 필수적이다. 여기서 네트워크 효과(network effect)란 특정 상대 집단의 크기가 클수록 보다 높은 이익이나 효용을 얻는 효과를 말한다. 예를 들어 페이스북의 월간 이용자수(active users)는 약 18억명에 달한다. 기업 입장에서는 이렇게 많은 사람들이 방문하는 길목에 광고나 자사의 서비스가 노출되도록 한다면 마케팅에 도움이 되기 때문에 높은 광고비나 수수료를 지불하고서라도 페이스북 플랫폼에 들어가려고 할 것이다. 이처럼 충성도가 높고 사용자수가 많은 한쪽 측면을 먼저 확보할 수 있다면 해당 플랫폼에 입점하려는 판매자 집단은 비교적 쉽게 확보할 수 있다. 이러한 현상은 플랫폼 비즈니스 모델에 있어 공통적으로 나타나는 현상이다.

플랫폼 비즈니스 사업자의 수익모델

플랫폼 비즈니스의 수익모델은 크게 중개수수료, 구독료, 광고료, 라이센싱, 아이템 판매 등으로 구분할 수 있다. 하나씩 살펴보면 첫번째, 중개수수료 모델이다. 애플의 앱스토어, 우버, 에어비앤비, 알리바바 등이 중개수수료 모델을 선택하고 있다. 애플은 앱스토어 입점을 신청한 앱을 검토한 후 입점을 승인하고 되는데 유료 판매시 수수료로 30%를 가져간다. 우버의 경우도 드라이버가 벌어들인 매출의 20~30%를 중개수수료 명목으로 가져간다. 또한 호텔중개 업체인 호텔엔조이닷컴은 수수료 형태로 판매액의 7~20%를 가져가고 있다. 전 세계 최대 숙박공유업체인 에어비앤비는 숙박을 예약한 게스트와 숙소를 빌려주는 호스트로부터 중개수수료를 받는다. 이처럼 중개수수료 모델은 플랫폼 비즈니스에서 가장 흔하게 볼 수 있는 수익모델이다.

두번째, 구독료 방식은 제품이나 서비스에 대한 비용을 한번 또는 지속적으로 미리 지급하는 고객을 미리 확보하는 수익모델 방식이다. 예를 들어 채용에 특화된 버티컬 플랫폼인 링크드인은 기본적인 서비스는 무료로 제공하고 고급 정보 서비스를 제공하는 프리미엄 구독료 형태의 수익모델을 선택하고 있다. 링크드인의 수익모델 중 프리미엄 구독료 매출의 비중은 약 18%를 차지하고 있으며 나머지는 광고와 솔루션 부문에서 발생한다.

세번째는 광고이다. 구글, 페이스북 등 많은 사용자 집단을 가진 플랫폼 기업의 경우 매출의 대부분이 광고수익으로 발생하고 있다. 페이스북은 2015년 179억 달러의 매출을 기록했으며, 구글의 2015년 매출액 745억 달러의 90%가 광고에서 벌어들인 것으로 나타났다.

네번째는 라이센싱이다. 라이센싱은 계약된 조건에 따라 제품이나 서비스를 사용할 권리를 개인이나 기업에게 제공하는 것을 말한다. 예를 들어 아마존 웹서비스(AWS)는 기업이 대규모의 IT 인프라에 대한 투자 없이도 마치 전기처럼 사용한 만큼만 지불하는 클라우드 서비스를 제공하고 있다. AWS는 클라우드 분야에서 마이크로소프트, 구글, IBM을 합친것보다 더 큰 규모로 성장했으며 AWS의 매출은 아마존의 전체 매출의 1/10 수준이나 영입이익은 전체의 30%를 상회하고 있다.

다섯번째는 아이템 판매 방식으로 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매해 수익을 창출하는 모델로 게임 아이템, 캐릭터 판매, 기프티콘 판매 등이 일반적이다.

시사점

많은 기업들이 궁극적으로 플랫폼 비즈니스 모델을 지향하고 있지만 실제 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하는 것은 매우 어렵다. 그 이유는 플랫폼에 참여하는 다양한 이해관계자들의 역할과 플랫폼에 참여함으로써 얻게 되는 궁극적인 인센티브가 명확하게 제시되어야 하기 때문이다. 그렇지 않고 플랫폼 사업자의 이득만 생각한다면 해당 플랫폼은 제대로 작동하지 않을 가능성이 높다.

국내 상황에서는 아직 카카오, 라인 등 모바일 메신저 기반의 플랫폼 비즈니스 모델외에는 아직까지 성공했다고 자부할만한 플랫폼 비즈니스 모델은 많지 않고 수익모델도 아직까지 취약한 편이다. 플랫폼 비즈니스 모델이 성공하기 위해서는 먼저 사업에 참여하는 이해관계자들을 어떻게 모으고 사용자 그룹에 어떤 차별화된 가치를 제공하여 네트워크 효과를 창출할 것인지에 대한 전략이 명확히 규정되어야 하며 플랫폼에 참여하는 사용자와 판매자 그룹이 활발하게 활동할 수 있도록 제도적인 장치와 사업 요건들을 제공하는데 집중해야 할 것이다. (끝)